شما بر اساس آن چه کارمندتان در گفتگوی کوچینگی بیان می کند، افکار، دیدگاه ها و نگرش هایش را به او بازخورد می دهید. بازخورد سوختی است که موتور بهبود عملکرد افراد را به حرکت در می‌آورد. با بازخورد دادن به کارمندتان به او کمک می کنید تا با نوع نگاهش به مسائل آشنا شود، قابلیت‌ها و نقاط قوت خود و امکانات و فرصت‌ها را بیابد و فضاهایی که از دیدش پنهان مانده است را ببیند.
بازخورد از این جهت اهمیت دارد که وظیفه یک مدیر، مدیریت عملکرد است و یکی از موثرترین راه های انجام این کار از طریق بازخورد است. کوچینگ درباره افزایش خودآگاهی است و بازخورد یکی از روش های موثر برای انجام این کار است. کارکنان در غیاب بازخورد یا فکر می‌کنند همه چیز خوب است و یا اگر مستعد نگرش منفی و یا خودکم‌بینی باشند ممکن است تصور کنند که اوضاع خراب است. بنابراین بازخورد دادن مداوم به کارکنان به درک درست آن ها از خود و عملکردشان کمک می کند.
تحقیقات اخیر موسسه گالوپ نشان می‌دهد که از هر ۴ کارمند تنها یک نفر کاملاً موافق آن است که مدیر به او بازخورد موثر و درستی می‌دهد و یا بازخوردهای ارائه شده به رشد و ارتقای او کمک می‌نماید. در پژوهش های دیگری نشان داده شده است که اکثر افراد معتقدند که در سازمان آن ها، بازخورد کافی وجود ندارد یا بازخورد بیش از حد وجود دارد (مدیریت ذره بینی یا مدیریت خرد حاکم است). همچنین بیان کردند که بیشتر بازخوردها منفی است و بازخورد مثبت به اندازه کافی وجود ندارد. تعدادی نیز بر این باورند که اکثر بازخوردها گمراه کننده، مبهم یا باعجله هستند.
اینجاست که اهمیت ارائه بازخورد موثر و مثبت آشکار می شود. نتایج پژوهش های مختلف حاکی از آن است که بازخورد منفی می تواند کارمند را با حسی منفی و حتی مخرب مواجه کند. همچنین باعث می شود آن ها دلواپس و نامطمئن شوند، کیفیت کار پایین بیاید، اشتباهات دوباره تکرار شود، بهره وری افت کند، فرصت های ارزشمند یادگیری از دست بروند، و ارزیابی عملکرد مفهوم خود را از دست بدهد.
بازخورد موثر چگونه است؟
برای اینکه بتوانید بازخورد موثری ارائه دهید سعی کنید در تمام لحظات از لحاظ ذهنی آماده و هوشیار باشید تا به خوبی بتوانید پیام‌های شفاهی و غیرشفاهی کارمندتان را دریافت نموده و بازخورد دهید. بهتر است با پرسش درباره ارائه بازخورد به کارمندتان، آغاز کنید. مثلا بپرسید: «آیا اجازه میدهی، بازخوردی ارائه دهم؟». همچنین درباره چگونگی بازخورد با هم گفتگو کنید. آیا کارمندتان از اینکه بی پرده و صریح بازخورد دهید راضی تر است یا از اینکه با ملایمت و آرام تر بازخورد دهید.
یکی از مهم ترین روش های بازخورد دادن خلاصه سازی است. خلاصه سازی نوعی چکیده کردن صحبت هایی است که کارمندتان به شما گفته است. باید از کلیدواژه های او استفاده کنید، دقیق باشید و تفسیرهای خودتان را اضافه نکنید.
بازخورد دادن مانند یک خیابان دوطرفه است و در هنگام یک گفتگوی کوچینگی باید توجه داشته باشید که در سریع ترین زمان ممکن از بازخورد استفاده کنید. خودتان را جای کارمندتان بگذارید و سعی کنید بفهمید چه احساسی از بازخورد شما خواهد داشت. زمانی که بازخورد میدهید، سعی کنید بر روی قوتهای کارمند و نه ضعفهای او متمرکز شود. به جای تمرکز بر شخصیت، بر کار او متمرکز شوید. از برچسب زدن خودداری کنید. مثلا به جای بیان جمله «تو کند هستی» بگویید: «برای من این سوال پیش آمده است که چرا پروژه X دو هفته طول کشیده است. نیاز است که پروژه در یک هفته، بسته شود. چگونه میتوانم به شما کمک کنم که پروژه زودتر تمام شود؟».
هر کسی نیاز دارد که از دید دیگران معتبر شناخته شود. لذا شما هم به کارمندتان این میدان را بدهید اما باید مراقب باشید که به تحسین‌های نابجا منجر نشود. به عبارت دیگر بازخورد بایستی متعادل باشد. بازخوردِ خیلی مثبت و خیلی منفی، اعتبار آن را از بین می‌برد.
مطمئن شوید که کارمندتان بازخورد را درک کرده است. مثلا میتوانید بپرسید: «چیزی که بیان کردهام واضح بود؟» یا «آیا این مورد مفید بود؟». گاهی اوقات از گفتگوی کوچینیگی خود فیلمبرداری کرده یا آن را به صورت صوتی ضبط کنید و بعداً همراه با کارمندتان آن را مرور کند. این یک تجربه متفاوت برای او خواهد بود و مستقیماً آنچه را که انجام داده و گفته است، مشاهده خواهد کرد. در این صورت، به جای بازخورد شفاهی از بازخورد صوتی یا تصویری استفاده کرده اید.
در بازخورد دادن از قضاوت کردن مخاطب خودداری کنید و بازخورد را تنها بر رفتاری که از کارمندتان مشاهده کرده اید و آن چه که شنیده اید، متمرکز کنید. بازخورد شما نباید کارمندتان را شگفت زده یا ناراحت کند. اگر کارمندتان از شنیدن بازخورد طفره می‌رود یا شروع به دفاع کردن از خود می‌کند، شاید به خاطر این باشد که زیادی سعی می‌کنید او را متقاعد کنید که حق با شماست. در این مواقع باید یک گام به عقب برگردید و چارچوب بازخورد را از نو طرح کنید. همچنین اگر کارمند حالت تدافعی گرفته و یا اشکال تراشی می‌کند، سعی کنید دلیل این واکنش را پیدا کنید و با استفاده از آن فضا را مثبت نمایید. دقت نمایید که بازخورد نباید فرصتی برای کوبیدن کارمند شمرده شود.
مدل SBI در ارائه بازخورد به کارکنان
به جز نکاتی که در مورد بازخورد اثربخش به آن اشاره کردیم، می توانید با کمک خود کارمندتان از یک مدل ساختاریافته برای ارائه بازخورد به خودش استفاده کنید. در مدل SBI ارائه بازخورد در سه گام موقعیت (Situation)، رفتار (Behavior) و تاثیر (Impact) صورت می پذیرد.
موقعیت: به کارمندتان بگویید موقعیت را به صورت کامل و شفاف توصیف کند. زمان و مکانی که در آن، موضوعی که قصد ارائه بازخورد در مورد آن را دارید، اتفاق افتاده است. مثلا: «در جلسه برنامه ریزی برای بازاریابی نیم ساعت دیر رسیدم…».
رفتار: از کارمندتان بخواهید رفتار خود در آن موقعیت را توصیف نموده و موارد و مصادیق واقعی، روشن و غیر قابل انکار از رفتار خود را بیان کند. مثلا: «قرار بود گزارش پروژه را اول ماه تحویل بدهم، الان 5 روز از آن تاریخ گذشته…».
تاثیر: از کارمندتان بپرسید که تاثیر مستقیم این رفتار بر خودش و بر سازمان چه بوده است؟ مثلا: «من نگرانم که نتوانیم پاسخگوی سفارشات مشتریان باشیم…».
به این مثال که ارائه یک بازخورد توسط کارمند به خودش با مدل SBI است توجه کنید: «(موقعیت) قرار بود در ماه گذشته 5 نفر کارشناس نرم افزار استخدام کنیم، (رفتار) اما تا الان که سررسید موعد این موضوع است فقط یک نفر جذب شده، (تاثیر) و با توجه به این که ما یک حوزه جدید رو شروع کردیم من نگران این هستم که از برنامه عقب بمانیم و نتوانیم محصول جدید را تا پایان سال به بازار عرضه کنیم».
در این مدل، شما با پرسیدن سوالات مناسب، طوری عمل می کنید که خود کارمند به خودش در مورد عملکردش بازخورد دهد. شما هم این بازخورد را می شنوید و می توانید به او کمک کنید تا مشکل برطرف شود. این نوع بازخورد بیشتر از بازخورد مستقیم به دل کارمند می نشیند و اثربخشی بیشتری دارد. البته شما می توانید بازخورد او را تکمیل کنید و موارد خود را نیز به او بگویید. لازم به ذکر است که اگر بخواهید خودتان به کارمند مستقیماً بازخورد دهید. می توانید از این مدل نیز استفاده کنید ولی ترجیحا این کار را در خارج از یک گفتگوی کوچینگی انجام دهید، مثلا در قالب یک جلسه بازخورد. در این صورت طبق مدل، خود شما موقعیت، رفتار و اثر را به کارمندتان می گویید و او به شما پاسخ و توضیح می دهد.
انتقاد را با بازخورد اشتباه نگیرید
برخی از مدیران، انتقاد را با بازخورد اشتباه می گیرند در حالی که این دو با هم متفاوتند. انتقاد معمولاً در زمان خشم یا ناراحتی طرح می شود و روشی برای خالی کردن خشم گوینده است. جملات آن کلی گویی و پر از قضاوت درباره شخصیت طرف مقابل است. اما بازخورد زمانی ارائه می شود که گوینده کاملاً آرام است. بر پایه واقعیت و توصیفی است و از هر گونه قضاوت یا تفسیر درباره شخصیت طرف مقابل به دور است. درباره رفتار است نه درباره فرد. بدون ابهام، روشن و سازنده و اختصاصی است. مطابق با نیازهای مشاهده شده کارمند بوده و به خواست او می باشد. زمانمند و همراستا با زمینه گفتگوی کوچینگی بوده و مربوط به زمینه‌هایی است که کارمند بر آن ها کنترل دارد.
در بازخورد نصحیت نکنید
زمانی که تصمیم می گیرید تغییری در یکی از رفتارها یا عادت های خود ایجاد کنید و می خواهید فرد دیگری در این زمینه به شما کمک کند، زمانی که او شروع به نصیحت کردن شما می کند و یا چیزی را به شما توصیه می‌کند حتی اگر توصیه آرام و درست باشد غریزه شما در مقابل آن مقاومت می‌کند. متقابلا وقتی شما در قالب بازخورد کارمندتان را نصیحت می‌کنید غریزه آنی او یک یا چند مورد از واکنش‌های زیر است:
- دلخوری: مدیرم درباره من و مشکل من چه می‌داند؟
- احساس تحقیر: چطور میتوانم چنین چیزی را در خودم حل کنم؟
- ترس: شاید حق با مدیرم باشد ولی فعلا نمی‌توانم در این مورد کاری انجام دهم.
- حس گناه: من نباید چنین مشکلی داشته باشم.
- بی تفاوتی: اصلا برای حرف مدیرم ارزشی قائل نیستم و به آنچه فکر می‌کند اهمیت نمی‌دهم، چرا باید کاری که او می‌خواهد انجام دهم؟
جالب است بدانید، نصیحت کردن اثر فیزیولوژیکی نیز بر مغز دارد. به طوری که آمیگدال، قسمت کوچک بادام مانند در مغز که در صورت ارسال علامت هشدار، عمل می‌کند، نصیحت را یک حمله تلقی می‌کند. در این شرایط مغز، هورمون استرس یعنی کورتیزول را به قشر جلویی مغز سرازیر می‌کند که محل تفکر عقلایی است و به این ترتیب ظرفیت تفکر کاهش می‌یابد. به همین دلیل، فرد احتمالا نمی‌تواند به خاطر بیاورد که این نصیحت دقیقا چه بوده است.
اما اگر در قالب گفتگوهای کوچینگی، کارمند خودش راهکارها و اقداماتی که باید انجام دهد را مشخص کند، احساس می کند که مالکیت تصمیم را بر عهده دارد. در این صورت انگیزه بیشتری برای اجرایی کردن آن اقدام پیدا می کند.